Specialistrekruttering kræver et stadig skarpere blik for både teknologi og forretning

Det har gjort rekrutteringen mere kompleks. Ikke alene fordi teknologierne bliver flere, men fordi et godt match i stigende grad afhænger af forhold, der ikke nødvendigvis fremgår af en kravprofil. Det handler om det konkrete teknologiske miljø, virksomhedens modenhed, kandidatens faglige retning, ledelsen omkring rollen og om, hvorvidt processen kan bevæge sig med den hastighed, markedet kræver.

Det er nogle af de mønstre, Jakob, Senior Recruitment Specialist hos Career, ser efter mange års arbejde med rekruttering inden for IT, data og digitale specialistroller.

Hans erfaring peger særligt på tre forhold, der har fået større betydning: Kravprofilen skal kunne kvalificeres i mødet med markedet, virksomheden skal være forberedt på selv at blive vurderet, og en grundig proces skal samtidig kunne bevæge sig fremad.

Kravprofilen møder markedet

Den teknologiske udvikling har betydet, at virksomheder i dag efterspørger kompetencer på tværs af flere teknologier og miljøer. Samtidig er mange specialister meget tydelige omkring deres egen faglige retning.

Det skaber en vigtig nuance i rekrutteringen. En kandidat kan på papiret have en baggrund, der ligger tæt på virksomhedens behov, uden at rollen nødvendigvis er relevant for vedkommende. En specialist med mange års erfaring i et bestemt udviklingsmiljø har investeret betydeligt i netop den faglighed. Det har betydning for, hvilke opgaver, teknologier og miljøer der opleves som et naturligt næste skridt.

“De ved ofte meget præcist, hvad de kan, og hvad de ikke kan. Du går ikke bare ind i et helt andet teknologisk miljø, hvis det ikke er dér, din faglighed ligger,” siger Jakob.

Det gør den indledende afdækning afgørende. Det er ikke tilstrækkeligt at definere en titel og en række tekniske kompetencer. Man er også nødt til at forstå, hvad personen konkret skal skabe, hvilke teknologier der er centrale, hvordan teamet arbejder, og hvilken rolle løsningen spiller for forretningen.

“Jeg skal forstå kundens behov helt ned i detaljen. Hvilket udviklingsmiljø arbejder de i? Hvordan ser organisationen ud? Hvad skal personen konkret bidrage til, og hvad er det for en løsning, vedkommende bliver en del af? En ting er, hvad der står i en stillingsbeskrivelse. Noget andet er at forstå sammenhængen omkring rollen.”

Når markedet svarer tilbage

Selv en grundig kravprofil er imidlertid et udgangspunkt. Når søgningen begynder, møder virksomhedens forestilling om den rette kandidat det faktiske marked.

Her kan dialogen vise, at en bestemt kombination af kompetencer er sjældnere end forventet. Nogle krav kan begrænse kandidatfeltet markant, mens andre måske viser sig at have mindre betydning for at kunne lykkes i rollen.

Det betyder ikke, at virksomheden skal tilpasse sit behov efter, hvad der er lettest at finde. Men den viden, der kommer fra markedet, giver mulighed for at skelne skarpere mellem det nødvendige og det ønskelige.

For Jakob er netop den løbende kalibrering en væsentlig del af rådgivningen.

“Man ved aldrig nok. Når jeg taler med mennesker, der arbejder med teknologien hver dag, bliver jeg også klogere. Den viden skal jeg kunne tage med tilbage til kunden.”

Rekrutteringsprocessen bliver dermed også en kilde til markedsindsigt og kan give virksomheden et mere præcist billede af, hvordan dens behov ser ud i forhold til det marked, den rekrutterer fra.

Det er særligt relevant inden for områder, der udvikler sig hurtigt. Jakob ser blandt andet fortsat bevægelse inden for cloud, data, integration og cybersikkerhed, samtidig med at kunstig intelligens kan komme til at ændre både opgaver og kompetencebehov.

Det gør det stadig vigtigere at definere en rolle ud fra den opgave, virksomheden faktisk skal have løst, frem for alene at tage udgangspunkt i en eksisterende titel eller kompetenceliste.

Kandidaten vurderer også virksomheden

Når virksomheden går i markedet, er det samtidig ikke kun kandidatens kompetencer, der bliver vurderet.

Kandidaten foretager sin egen vurdering af virksomheden.

Løn har betydning. Det samme har fleksibilitet, projekternes karakter og de teknologier, kandidaten får mulighed for at arbejde med. Men Jakobs erfaring er, at et jobskifte typisk også skal kunne opleves som en bevægelse.

Det kan være større fagligt ansvar, adgang til nye teknologier, mere kundekontakt eller muligheden for at arbejde med større og mere komplekse løsninger.

“Folk skifter ikke bare for at skifte. Der skal være noget i den nye rolle, som giver mening i forhold til det, de kommer fra.”

For virksomheden betyder det, at en attraktiv stilling ikke alene kan defineres ud fra egne behov. Den skal også kunne ses fra kandidatens perspektiv. Hvad får en erfaren specialist ud af at tage netop dette job? Hvad bliver vedkommende dygtigere til? Og hvilken faglig retning åbner rollen for?

Det bliver særligt tydeligt for virksomheder, der er ved at opbygge et nyt digitalt område eller endnu ikke har samme teknologiske modenhed.

Muligheden for at bygge noget op kan være meget attraktiv for én kandidat og mindre interessant for en anden. En specialist, der søger et modent fagligt miljø, vil typisk vurdere virksomheden anderledes end en kandidat, der motiveres af at få stor indflydelse på retningen.

Virksomhedens teknologiske modenhed bliver dermed en del af det tilbud, kandidaten vurderer.

Selvstændighed fjerner ikke behovet for ledelse

Det samme gælder ledelsen.

Virksomheder efterspørger ofte specialister, der kan arbejde selvstændigt. Men ifølge Jakob bliver selvstændighed nogle gange forvekslet med et meget begrænset behov for ledelse.

“Man kan godt ønske sig en meget selvkørende medarbejder, men selvkørende mennesker har også brug for en leder.”

For en erfaren specialist kan spørgsmålet om ledelse være tæt forbundet med muligheden for at lykkes i jobbet. Hvor ligger mandatet? Hvem kan man sparre med? Hvordan bliver faglige beslutninger truffet? Og hvor meget opbakning er der til området i resten af organisationen?

De spørgsmål bliver særligt vigtige i roller, hvor specialisten skal bygge et område op eller fungere som en af virksomhedens tungeste faglige kompetencer.

Rekrutteringen kan derfor synliggøre noget, der rækker ud over kandidaten: Om virksomheden har skabt de rammer, den rette person har brug for faktisk at kunne lykkes.

Det er også her, Jakob ser en vigtig del af sin rådgivende rolle. Hans opgave er ikke alene at forstå, om kandidaten passer til virksomheden. Han skal også forstå, hvad kandidaten ser, når vedkommende betragter virksomheden udefra.

Tempo er blevet en del af kvaliteten

Selv når behovet er tydeligt, og interessen er gensidig, kan processen blive afgørende.

For en attraktiv specialist er dialogen med én virksomhed sjældent den eneste, der foregår. Derfor kan den traditionelle tilgang, hvor man først opbygger et større kandidatfelt og derefter sammenligner alle kandidater på samme tidspunkt, være vanskelig at fastholde.

“Man kan ikke altid samle en bunke og vente. Hvis man møder den rigtige kandidat, er man nødt til at blive klog på vedkommende og holde processen i bevægelse. Ellers kan kandidaten være videre.”

Det betyder ikke, at virksomheder skal træffe hurtigere beslutninger for enhver pris. En dårlig beslutning bliver ikke bedre af at blive truffet hurtigt.

Men unødig ventetid har fået en pris.

Hvis kandidaten oplever lange perioder uden kommunikation, uklare næste skridt eller gentagne samtaler uden reel progression, fortsætter de øvrige muligheder i markedet imens. En virksomhed kan derfor miste en relevant kandidat, selv om interessen i udgangspunktet var gensidig.

Hurtigt er ikke det samme som forhastet

Tempo handler i den sammenhæng mere om struktur end om hastighed.

Er de relevante beslutningstagere involveret fra begyndelsen? Er næste skridt tydeligt? Er der plads i kalenderen til at føre processen videre? Og bliver de forhold, der kan afgøre et match, afklaret tidligt?

Løn er et konkret eksempel. Det er et af de forhold, Jakob forsøger at få afstemt tidligt. Hvis kandidatens forventninger og virksomhedens ramme ligger for langt fra hinanden, giver det sjældent mening først at opdage det efter flere samtaler.

Det samme gælder kandidatens motivation og eventuelle forbehold. Jo tidligere de bliver synlige, desto bedre grundlag har begge parter for at vurdere, om dialogen skal fortsætte.

Transparens og fremdrift bliver dermed en del af kvaliteten i processen.

Rådgivning kræver et perspektiv på processen

Det stiller også krav til recruiteren.

Jakob beskriver selv arbejdet som et ansvar for at holde begge sider tæt på processen og reagere, når noget ændrer sig. Men det indebærer også at kunne bringe den viden, der opstår undervejs, tilbage til virksomheden.

Det kan eksempelvis være, at kandidatmarkedet reagerer anderledes på rollen end forventet, eller at virksomhedens første vurdering af en kandidat bør nuanceres.

“Kunden har ikke altid ret, men kunden har altid en pointe. Min opgave er at forstå den pointe og samtidig turde bringe min egen erfaring ind i samtalen.”

Det er en væsentlig skelnen i Jakobs syn på rådgivning. Opgaven er ikke at tilsidesætte virksomhedens vurdering. Den er at tilføre perspektiver, der gør beslutningsgrundlaget bedre.

Når han ser tilbage på de processer, han selv vurderer som særligt vellykkede, fremhæver han tre forhold: kvalitet, tempo og tilfredshed.

De hænger tæt sammen. Kvalitet forudsætter en præcis forståelse af både fagligheden og den forretning, kandidaten skal ind i. Tempo forudsætter en proces, der er klar til at bevæge sig, når den rette kandidat viser sig. Tilfredshed forudsætter, at begge parter har fået et realistisk billede af hinanden undervejs.

Det kræver forberedelse og struktur. Men det kræver også, at den oprindelige forståelse kan blive kvalificeret, når markedet begynder at svare tilbage.

For selv med et meget præcist behov er rekruttering ikke en eksakt disciplin.

“Alle rekrutteringer er komplekse, fordi det er mennesker, vi har med at gøre. Hvis det var et produkt, kunne vi producere det og sætte det på lager. Det kan vi ikke med mennesker.”

Teknologien kan analyseres, kompetencerne kan kortlægges, og processen kan struktureres. Men det er først, når den viden bliver kombineret med forståelsen af markedet, virksomheden og mennesket, at der er et reelt grundlag for at vurdere det rette match.